Quels défis de planification Plum Living rencontrait au fur et à mesure de sa croissance ?

Fondée à Paris en 2020, Plum Living est spécialisée dans les cuisines, dressings et salles de bains sur mesure vendus selon un modèle digital-first axé sur le design et la personnalisation. À mesure que l'entreprise s'est développée en Europe, sa Supply Chain est devenue plus complexe : plus de produits, plus de fournisseurs, plus de variabilité de demande. Au moment du projet Flowlity, Plum Living opérait avec environ 45 collaborateurs, environ 1 000 SKUs combinant make-to-stock et make-to-order, environ 10 fournisseurs et deux entrepôts gérant les flux de stock. L'équipe planning s'appuyait largement sur des tableurs, ce qui fonctionnait à petite échelle mais s'est progressivement essoufflé quand le catalogue et le panel fournisseurs se sont étoffés. Plusieurs problèmes opérationnels sont apparus simultanément : stock élevé immobilisant du BFR, mauvais équilibre de stock entre catégories produits avec surstock sur certaines lignes et ruptures sur d'autres, visibilité limitée sur la demande future, réapprovisionnement manuel rendant la prise de décision lente et propice aux erreurs, faible visibilité fournisseur, et ruptures non systématiquement suivies. Ce sont les signes typiques d'une marque en forte croissance dont les processus de planification n'ont pas suivi le business : la Supply Chain devient réactive, les planificateurs passant l'essentiel de leur temps à corriger les problèmes plutôt qu'à les anticiper. Plum Living avait besoin d'une approche de planification conçue pour la variabilité et la croissance, pas d'un tableur plus gros.