Pourquoi Plum Living a-t-elle abandonné Excel pour la planification de ses stocks ?

Excel avait été flexible au début de Plum Living mais a cessé de passer à l'échelle dès que le nombre de SKUs, la complexité fournisseur et la variabilité de demande ont monté ensemble. Les planificateurs passaient plus de temps à mettre à jour les formules et à réconcilier les fichiers de l'équipe qu'à analyser les exceptions. La visibilité fournisseur a stagné parce que personne n'avait la bande passante pour partager des prévisions glissantes, et les décisions de stock sont devenues réactives : les commandes partaient quand les ruptures apparaissaient plutôt qu'en anticipation de la demande. Le coût s'est payé en surstock sur les slow movers et ruptures sur les fast movers simultanément, ce qui est la pire position de stock possible pour une marque DTC bâtie sur l'expérience client. Le BFR a grimpé plus vite que le chiffre d'affaires parce que les stocks de sécurité étaient ajoutés défensivement sur l'ensemble du portefeuille, et la rotation des stocks s'est dégradée silencieusement jusqu'à ce que le cash devienne une vraie contrainte de croissance. Plum Living a reconnu la limite quand la charge de travail de l'équipe planning montait linéairement avec le nombre de SKUs, ce qui est l'inverse de ce qu'un modèle de marque digitale asset-light est censé permettre. Le basculement vers une plateforme Supply Chain pilotée par IA est ce qui a restauré le levier opérationnel.